新一轮国企改革深化提升行动启动以来，南网超高压公司天生桥局（以下简称“天生桥局”）深入贯彻落实党中央关于深化国资国企改革的战略部署，着力提高核心竞争力和增强核心功能”的根本要求，深刻把握改革核心要义，聚焦“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三项制度中的堵点、难点，以机制创新为引擎，系统谋划、精准施策。通过构建“刚性考核、竞争上岗、动态薪酬”三大机制，有效破除“铁交椅、铁饭碗、大锅饭”的固有格局，在实践中探索建立了更加符合现代企业治理要求、更具活力的市场化经营机制，全面激发了组织与员工的活力效率，为企业高质量发展注入了强劲动能。

  一、刚性考核打破“铁交椅”，以契约精神倒逼“庸者下、劣者汰”

  针对干部管理中存在的“能上不能下”、“论资排辈”等顽疾，天生桥局以深化经理层成员任期制和契约化管理为抓手，并向下延伸至全体中层管理人员，建立了一套基于岗位、职责、贡献的刚性考核退出机制。一是划定刚性退出“标尺”。 从年度及任期业绩考核、关键任务推进、风险控制、团队管理等多个维度，针对性制定了15大类55种不适宜担任现职的情形，使干部退出有章可循、有据可依，避免了“下”的随意性和模糊性。二是实施“红黄牌”预警干预。改变以往“年终一考定乾坤”的模式，创新实施中层干部季度考核“亮牌”机制，每季度根据业绩完成情况和重点工作表现进行量化评分与排名，对末位者亮黄牌约谈、对连续末位者亮红牌并调减绩效工资系数，实现动态预警与压力传导。三是强化考核退出的“硬约束”。坚决摒弃“和稀泥”，将年度综合考核结果与干部任免直接挂钩。对排名靠后且部门绩效不佳或连续两年靠后的干部强制退出。2023年以来，已调整6名不适宜担任现职的干部，占管理人员总数的31%，干部队伍危机感与责任感明显增强。

  二、竞争上岗打破“铁饭碗”，以赛场机制推动“能者上、平者让”

  为盘活现有人才资源，拓宽选人用人渠道，天生桥局在骨干员工层面大力推行竞争性选拔，变“相马”为“赛马”，营造了公平竞争、人尽其才的良好环境。一是全面实施“年度+任期”考核。 在专业技术人员、班组长等核心骨干群体（占比近1/3）中，推行“年度考核+任期考核”的复合评价模式，年度考贡献，任期看发展，引导骨干员工既立足当下，又着眼长远。二是构建多维度评价体系。 打破单纯以领导评价或单一业绩指标论英雄的传统，构建了“业绩贡献+专业能力+民主测评”的多维胜任力评价模型。通过量化评分、述职答辩等多种方式，对骨干员工的综合能力与岗位匹配度进行精准“画像”，确保评价结果全面、客观、公正。三是大力实施竞争性上岗机制。对专业技术人员多维度评价处于后20% 的岗位，实行“起立竞聘”，原岗位人员需与其他竞争者同台竞技，对连续两年评价为“基本称职”的班组长岗位，实施100%公开竞聘。近三年通过竞聘选拔骨干24名，“90后”骨干占比从13%提升至25%，有效优化了队伍结构，在全局范围内形成了“比、学、赶、超”的良好氛围。

  三、薪酬改革打破“大锅饭”，以价值贡献实现“优者奖、绩优者得”

  针对内部分配中的平均主义倾向，天生桥局大刀阔斧进行薪酬体系改革，坚持薪酬分配向价值创造者、关键岗位和一线苦脏险累岗位倾斜，真正让业绩决定收入。一是加大绩效激励力度。对工资总额结构进行战略性调整，全覆盖将员工绩效工资占总收入的比重提升至60%以上，对专业技术人员和一线生产人员实施100%量化绩效考核，显著增强收入弹性，强化“绩效优先”的分配导向。二是贯通绩效考核体系。建立“企业-部门-员工”三级贯通的绩效考核体系，部门绩效结果直接决定部门绩效工资总额及A级员工比例，员工个人绩效结果在部门内部进行强制分布，并与个人绩效工资精准挂钩，确保企业目标层层分解、有效落实。三是合理拉开收入差距。针对年度内的重大专项任务、技术攻关项目等设置专项奖励包，实行“一事一议”、“即时激励”，对在急难险重任务中做出突出贡献的团队和个人给予重奖。2023年，天生桥局同级人员年度总收入最大差距倍数达到1.57倍，牢固树立“工资是干出来”的鲜明导向，员工工作积极性和工作效能持续提升。

  接下来，南网超高压天生桥局将继续坚持市场化改革方向，不断巩固和深化三项制度改革成果，在更深层次、更广领域探索激发人力资源活力的新路径、新方法，为国资央企在新时代新征程中实现更高质量、更有效率、更可持续的发展贡献新的更大力量。